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实干出真知,BIM经验漫谈

摘要: 这个问题困扰了我们很多年,尤其在企业应用BIM之初,推广BIM的难度是很大的。经过长期的实践以及与各个BIM中心负责人的多次畅谈,我们达成了一个共识:BIM应用最大的特点是多部门协同管理,需要生产部门、技术部门、 ...

这个问题困扰了我们很多年,尤其在企业应用BIM之初,推广BIM的难度是很大的。经过长期的实践以及与各个BIM中心负责人的多次畅谈,我们达成了一个共识:BIM应用最大的特点是多部门协同管理,需要生产部门、技术部门、质量安全及商务等部门积极配合,在实现的过程中的一大前提便是项目经理的认可和重视。


但是在项目BIM应用初期,项目经理存在一些误区,主要有以下两种:BIM的投入产出比太低;BIM华而不实,没有实际效用。


(一)BIM的投入产出比太低


目前,对于BIM的成本投入,没有明确的衡量标准,工程项目工期长以及不可复现的特点决定了BIM应用价值很难对比衡量,短期内,多个项目并进,必然会凸显费用和投入。无法准确计算节省的成本,导致很多企业在应用初期会过多地考虑投入产出,纠结和犹豫;为了减少投入,导致一些项目只停留在表面应用,这样的做法难以看到BIM的价值,片面的就否定了BIM技术。


对此,我认为BIM应用落地是一个长期的、循序渐进的过程。在前期,如果想通过两个相同的项目同时进行,一个应用BIM、一个不用BIM,进行成果对比,这是不现实的。随着BIM应用的深入,整个项目节省的成本和利润是可量化的,BIM的价值会慢慢显现。对于项目费用投入上,现在大多公司的项目都是主体核算,项目承担相关的费用,自然推广阻力大,建议由公司对项目进行BIM投入的费用核算,根据项目产值及BIM应用情况进行奖励结算,公司给项目部投入相应的资金支持。



(二)BIM华而不实,没有实际效用


在项目开展前期,我们也遇到过类似的困境,项目经理不认可BIM是有一部分主观因素的,很多人认为BIM是华而不实的花架子,是为了给领导汇报炫技的,这是一种对BIM技术的主观误解,也是最难改变的。


针对这种思维定式,我建议要求他们从前期BIM策划开始参与进来,了解BIM应用全过程的概况,BIM应用落地就是将价值落实到项目上,对项目而言我们的目的是一致的。击败BIM无用论的最佳方法是通过逐个应用点进行击破,让BIM应用的价值可视化,让项目经理实实在在地感受到BIM带来的便捷。


以机电管线施工为例,管线错综复杂、数量大、专业多,由于工期紧张,施工队伍一进场就会迫不及待地进行管线铺设,很容易发生管线碰撞、多次拆改,既影响工期又影响施工质量,造成项目经济损失。我们通过BIM进行管线综合优化,将图纸和三维模型同时交给项目经理,按照优化完的模型进行施工。在应用过程中,最直接感受到的价值就是工人按部就班、一次成活,可能无法量化一个管线综合优化具体节省了多少根管线、省了多少天工期,质量上的提升对项目本身也是有很大帮助的。项目经理能直观地感受到时间、质量和人力上的价值,从而影响其对BIM应用态度的转变。


BIM规划分阶段,住总这样“三步走”


(一)BIM规划的关键步骤


施工企业的BIM建设需要立足于企业的战略需要,确定近期、中期和远期的推进步骤和关键环节,有计划地推进BIM应用落地。根据我们多年的BIM应用经验,总结了大致4个关键步骤:


1.建立BIM中心:建立企业和项目的BIM中心,包括搭建组织机构、配置BIM人员、明确岗位职责和购置软件建设等。


2.建立保障制度:在制度层面辅助BIM推广,建立包括软硬件管理制度、组织应用管理制度、项目实施管理制度、业务培训制度、绩效考核制度、BIM应用标准等。尤其是最基本的建模标准,需要根据不同的项目类型,设定不同的BIM应用标准,根据项目的实施进行不断完善,实时更新。


3.BIM应用的推广:通过多个项目的应用,我们总结出一套项目BIM应用的思路:先试点,后推广;先项目,后公司;先易点,后难点。选择适当的项目进行试点应用,从基础的BIM应用点做起,逐渐深入推广。我们在北京城市服务中心承接了人大和政协两个办公楼项目,开始了集团工程总承包部的第一个BIM技术应用试点项目。通过第一个试点项目的探索性应用,为其他项目提供借鉴性经验。


4.建立企业专属数据库:企业在做试点项目时,必然会总结一些BIM应用方法论,形成一些不同类型的BIM模型、BIM应用流程、工艺工法、工艺模拟等,我们按照分类进行归纳总结,并与住建部科技产业化中心合作,将这些成果上传至相关平台存储,形成企业专属数据库,随时更新补充,以便后续项目在需要时随时调用。



(二)住总的“三步走”BIM发展规划


作为北京住总集团工程总承包二部BIM中心负责人,我亲身感受到了公司和项目在BIM应用落地过程中的成长和进步。我们在组建BIM中心时,根据公司实际情况,制定了“三步走”BIM发展规划。


1.岗位级应用:2017-2018年,考虑到BIM技术在总承包二部刚刚起步,根据目前项目情况,选出BIM试点项目,BIM团队进驻施工现场,成立BIM工作室,编制BIM建模标准,分专业建立BIM模型,辅助应用于施工现场的项目管理工作,例如:场布漫游、机电管线综合、碰撞点分析;尝试运用4D模拟管理施工进度。锻炼BIM团队,提升对BIM的理解和技术水平,为总承包二部其他项目的BIM普及应用打下基础。


2.项目级BIM应用:预计在2019年,立足公司长期战略目标,在各项目建立BIM小组,打造BIM精品团队,全面提升BIM人员的专业技能水平及综合协调能力,推动项目BIM管理人才的培养,借助试点项目的BIM应用成果,带动公司其他项目推广使用BIM技术,使总承包二部的BIM技术进入项目级应用阶段,BIM中心全程参与项目投标工作,包括技术标BIM方案的撰写,施组可视化交底,方案截图的制作,述标动画演示的制作以及利用模型精确算量进行经济标的成本分析,带领BIM团队引领各项目部BIM小组熟练应用BIM技术进行场布三维模拟及4D进度模拟,辅助管理施工进度,利用BIM5D进行项目成本管控,使项目利润最大化。


3.企业级BIM应用:预计从2020年开始,进入企业级应用阶段。基于BIM技术的“BIM+”特点,通过“BIM+云、BIM+PM、BIM+GIS、BIM+VR、BIM+3D打印、BIM+装配式、BIM+物联网”等新兴技术提升企业管理能力。在加快新技术的消化及引用的同时,利用近年来积累的BIM资料,建立起基于BIM企业级基础数据库,更加科学地规划BIM应用,逐渐与行业领先水平同步接轨,实现阶段意义上的精细化管理。


建筑施工企业是以工程项目为核心生产单元的企业,受制于市场环境的影响。一般情况下,工程项目具有项目多、遍布广、业务复杂、工期长等特点,而施工企业信息化恰恰是围绕以工程项目管理为主要内容建设的;同时,管理层级众多、业务流程长、决策周期长、执行难等特点更是企业信息化建设中必须考虑的关键要素。


人才培养必须抓,BIM人才不可丢


关于BIM人才培养,我认为,人力培养方面的投入是应该且必须要做的,BIM应用发展肯定离不开BIM中心,而BIM中心的搭建离不开BIM人才的配置。在人员培养目标上,有些公司提倡全员BIM,对此我非常认同,我们希望项目的各个部门中,每个管理人员都需要精通BIM,并把BIM应用与本职工作相结合,能够游刃有余地调用BIM技术,为企业自身形成一批复合型人才。


当然,这需要一个非常长的积累过程,在人才培养方面,我们对BIM人才有两方面基本要求:即符合施工项目各部门及BIM软件操作的岗位需求,具备基本的BIM技术能力;将BIM理论和实践经验相结合,以专业为主,以BIM为工具。



在BIM人员培训方面,需要根据企业不同人群进行针对性的、全方位的培训,涵盖BIM知识到技能应用。现在企业需要进行大范围培训的主要是应届毕业生和项目一线人员。应届毕业生有BIM理论基础,具备基本的BIM软件操作能力,但缺少项目实践经验,可以安排项目上经验丰富的老师采取“一带一”的方式,从项目实践过程中迅速培养实战能力。项目一线人员往往具有深厚的专业知识和丰富项目经验,但在BIM应用方面存在短板,需要逐渐补齐BIM行业知识和应用能力。


在激励方面,为满足公司人力资源部及经营投标需求,鼓励员工考取BIM相关证书,考试通过者给予报销报考费用,企业还需要预备一些奖励资金,用于人力培养。对重视BIM技术推广、研究与应用,积极参与BIM技术优秀应用成果评比活动,取得良好经济效益和社会效益,并获得评比奖项的项目和个人,公司给予专项奖励,同时不断丰富人才激励制度,为BIM人才提供更多可实现的上升空间。


在薪酬管理制度方面,BIM人员在市场上的薪资是相对较高的,独立核算可以实现薪酬统一,保持BIM中心人才与行业的薪酬平衡,不会因为同样学历、经验或工龄产生与行业平均水平严重失衡现象的发生。对内部而言,可以维持人员稳定,减少人才流失;对外部而言可以使企业更具有长期竞争力,吸纳更多、更合适的BIM人才。人员的晋升方面,尽量为能力突出的人员提供上升空间,坚持能者多得的原则,让内部培养与选聘成为企业人员补给的原生动力。


BIM中心的发展方向


根据不同企业的实际情况,我认为企业的BIM中心可以向以下两个方向发展。


方向一:BIM中心组建完成后,根据各项目需求,全权进行模型创建,并派专人赴施工现场进行BIM应用点的落地实践,待项目部成立BIM小组(成员为技术、质量、生产、安全、商务等部门的兼职人员)并达标后,进行模型及应用点的移交,项目部BIM小组负责模型的更新、维护和现场应用,此时开始以项目人员为主导,BIM中心辅助指导服务,BIM应用开始由业务线应用逐渐拓宽,增大应用范围,增加项目多部门的协同工作,最终达到项目部全员BIM的目的,同时把BIM技术应用纳入到项目部考核指标中,根据项目部对BIM技术的应用情况,在季度或年度考核中赋予相应的权重得分,从而推进BIM技术在项目上的推广应用,提升项目的整体管理水平。项目结束后,BIM中心人员返回机关做总结及方法传递,主要任务以BIM培训、指导、研发为主,避免BIM中心成为企业形象部门。



方向二:为切实推进BIM技术应用工作,健全完善BIM工作激励机制,引导促进BIM工作提质增效,结合公司BIM技术应用实际,制定《BIM中心工作考核管理办法》。首先,根据BIM中心人员数量及成本,对BIM中心进行独立核算,年初下达产值目标责任书,年终进行考核,并与薪酬挂钩。其次,协调各项目部与BIM中心签订《BIM技术应用委托协议书》,明确BIM应用深度及费用,标准可参照国家颁布的《BIM模型应用深度及收费标准》,BIM中心给予项目部相应折扣优惠。再次,公司鼓励BIM中心承接外部项目的BIM咨询服务,并明确利润分成比例,为公司形成新的利润增长点。通过公司BIM中心的发展,带动了BIM技术在项目上的应用落地,也避免了BIM人员人才流失的问题造成的不稳定因素。



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本文作者
2018-11-15 10:06
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